Járóbeteg szakellátás minősége

Vevői elégedettség mérése és internetes közzététele az egészségügyi magánszolgáltatók esetén (ppt)
A betegelégedettségi kérdőívek tapasztalatainak implementálása egy egészségügyi szolgáltató fejlesztési terveibe
A stratégia és minőségfejlesztés egy lehetséges kapcsolata járóbeteg szakrendelőben
A lean menedzsment alkalmazása a minőségfejlesztés területén, pilot projekt bemutatása, avagy új utak keresése a Szent Margit Rendelőintézetben (ppt)
Szakmai indikátorok fejlesztése, avagy új utak keresése a Szent Margit Rendelőintézetben

 

 A betegelégedettségi kérdőívek tapasztalatainak implementálása egy egészségügyi szolgáltató fejlesztési terveibe
Dr Pásztélyi Zsolt M.Sc.
Vasútegészségügyi Kft

Témafelvetés
Jelen összefoglaló célja annak vizsgálata, hogy a betegelégedettségi kérdőívek valóban hatnak-e a gyakorlatra, befolyásolják-e a folyamatokat, a menedzsmenti döntéseket? Mi a jelentősége napjainkban ennek a minőségfejlesztési eszköznek, miként segítheti a menedzsmentek munkáját. Az előadásban tárgyalásra kerül a betegelégedettség jelentősége, hogyan kell a gyakorlatban kidolgozni a kérdéseket, azokat validálni. Beszámolok az adatgyűjtés szempontjairól, illetve az egyes, az átlagtól való eltérések, felmerült panaszok, megjegyzések értékeléséről, priorálásáról menedzsmenti szempontból. Az előadás fontos üzenete, hogyan lehet aztán a kijelölt prioritások alapján a tapasztalatokat felhasználni a fejlesztési tervekben.
A betegelégedettség mérés jelentősége általában
Nem biztos, hogy a menedzsment által alkalmazott indikátorok a legjobbak, ezért szükség van olyan, az ellátottak impresszióit számba vevő információkra, amelyek indirektebbek, de mégis direkt visszajelzés adnak arról, hogy miképpen értékelik az igénybevevők az ellátást általában, illetve részletesen azok elemeit. Ez teremti meg annak a lehetőségét, hogy az ellátottakban kialakult képet (image) szondázhassuk. A betegelégedettségi mérés ennek egy válfaja (hiszen lehet más partnereket is „szondázni”). Keresztmetszeti képet tud adni az ellátás számos oldaláról, a valósan megélt problémák kiemelhetők. Óvatosnak kell lenni az adatgyűjtéssel: mindig van 2% elégedetlen, és ha csak az ő véleményük jelenik meg az eredményekben nem jutunk objektív adatokhoz, és információkhoz…. Azaz ez nem egyelő a panaszkivizsgálással. Helye van mind a részletesebb, mind pedig az általános jellegű kérdéseknek
A kérdések kidolgozása, validálása. Adatgyűjtés
Ezek a kérdések sem alakulnak ki tökéletes formájukban azonnal, csiszolni kell őket. Minőségügyi szemlélettel felvértezve erre is a legalkalmasabb egy több éven át folytatott PDCA ciklus, amely során kiforrhatnak a jó és jól kiértékelhető kérdések. Persze nem maradhat el a próba kitöltés intézmény sem…. Fontos a menedzsment bevonása a kérdések kialakításába, hiszen a felsővezetők ismerik a legjobban, milyen területek a „neurotikusak”, mit szeretnének mérni, melyek azok a „lerágott csont” témák, amelyek kivehetők. Az adatgyűjtés során fontos, hogy nagyszámú, kitöltött kérdőív érkezzen be, és az összehasonlíthatóság végett standardizálni szükséges a kérdőívek osztását: ez megteremti az összehasonlíthatóságot időszakok között. A válaszarány: legyen legalább 50%-os (az elégedetlenek kiszűrése)
Prioritások
Ellátási forma szerint más és más kérdés a fontos… Tudni kell, mi zajlott le az elmúlt időszakban az érintett területen: betegút, betegkör váltás, mennyiben változott a kérdőív az előző időszakhoz képest. A kérdések alkalmat teremthetnek ara is, hogy rákérdezzünk a korábbi problémák megoldására: „Észleli-e, hogy változott a helyzet adott beavatkozás után?” A vizsgálat a betegek figyelmét is irányíthatja bizonyos szempontok szerint. A kérdésekben érdemes a közérdeklődések kitett, esetleg a média által felröpített témák „szondázására” is kitérni. A prioritások között szerepelhetnek országos témák is.
A vélemények értékelése
Nagyon fontos, hogy a végeredmény számszerűsíthető, táblázatban vagy grafikusan megjeleníthető legyen. Adjon lehetőséget összehasonlításra, benchmarking: erről az előadásban saját példákat is bemutatok.
Ugyanúgy fontos, hogy legyen lehetőség beavatkozni a kapott válaszok alapján: ne csak l’art pour l’art végezzük a betegelégedettség mérést. A szöveges észrevételeket mindenképpen szűrni kell.
Az intézmény bemutatása: A Vasútegészségügyi Kft
Hálózatos működésű, 8 rendelőintézet, 3 rehabilitációs kiskórház tartozik hozzá. Éves bevétele 4,35 milliárd (2009).
Mivel 10 esztendeje gazdasági társaság, és tulajdonosi támogatásra nem számíthatunk, nagyon fontos, hogy saját eszközei amortizációját kitermeli (195 millió Ft). Ezért a menedzsmenti döntéseknek nagyon megalapozottnak kell lenniük: sokkal erőteljesebben megjelenik a felelősség. A „kitermelt amortizáció” talaján fontos, hogy olyan beruházások történjenek, amelyek költséget csökkentenek, vagy bevételt növelnek. Mivel e két utóbbi nagyon függ a betegelégedettségtől, ezért a beruházási döntéseknél túl a költségcsökkentés, és a bevételnövelésen a betegelégedettség növelése is elvárás. Ehhez a menedzsmentnek jól kell megfogalmaznia a prioritásokat.
Menedzsmenti szempontból nevelő hatású, hogy a betegelégedettségi eredmények alapján történjen beavatkozás a működésbe! A munkatársak érezzék, hogy van jelentősége, és történik is valami: visszahat a munkatársak mindennapos viselkedésére.
Másrészről vezetői fejlesztési döntéseket a betegelégedettségi vélemények legitimálják a szervezeten belül, javítják az elfogadottságot.
Az egyes átlagtól való eltérések, felmerült panaszok, megjegyzések értékelése, priorálása menedzsmenti szempontból
Ahhoz, hogy helyén kezeljük a véleményeket, fontos ismerni a kontextust. A betegelégedettség a vezetői értékelés része is lehet.
Az előadásban példák is elhangzanak a menedzsmenti beavatkozásról, például:
  •  új mosdó épüljön versus új UH-ot vásároljunk?
  • ·ha hosszú a várakozás: előjegyzés bevezetése: igen komplex tevékenység, hiszen
    • ·Informatika
    • ·Épített infrastruktúra
    • ·Call center
    • Folyamatok ellenőrzése: orvosi, asszisztensnői complience
    • Kommunikáció a beteggel

szükséges hozzá.

A következmények néha túlmutatnak a szűken vett minőségügyön: Az elégedettségi vizsgálatok alapján fejlesztett betegfelvételi irodák működése során kiderült, hogy jelentőségük túlmutat a várakozási idők csökkentésén:
·        Az első impresszió pozitív lesz az intézményről, mosolyogva menjen a beteg a rendelő felé
·        Egy helyen „minden” elintézhető (első lépésben panaszkivizsgálás is)
·        Fontos a kontroll, ezért az irodavezető személye:
o       A betegek tudjanak információhoz jutni, előjegyzést kérni
o       Lehessen előjegyezni a diagnosztikát (kontroll betegek, összetett kivizsgálás)
o       Minden beteg bekerüljön a rendszerbe („maszekolás” kivédése)
o       A folyamatok kontrollja: hol vannak üresjáratok, mikor túl nagy a terhelés, ezért a rendelési időket módosítani szükséges.
Összefoglalás
A betegelégedettségi vizsgálatok használatához elengedhetetlenül szükséges megfelelő menedzsmenti mozgástér. Használata hosszú távon motivációs tényezővé válhat, ellenőrzési felületet jelent. Állandó visszajelzést ad a munkavállalók felé munkájukról: sikerérzés, csapat „összekovácsolás” mellékhatása is lehet. Kijelölheti a fejlesztési irányokat, amelynek a végrehajtásához a megfelelő menedzsmenti elkötelezettség meghatározó.
 

A stratégia és minőségfejlesztés egy lehetséges kapcsolata járóbeteg szakrendelőben
Dr. Várszegi József – Tóth Andrea
Szent Margit Rendelőintézet

Bevezetés:
Előadásunkban azt szeretnénk bemutatni, hogy egy egészségügyi szolgáltatást végző szervezet, nevezetesen egy járó-szakellátást végző rendelőintézet működésének optimalizálásában milyen szerepe van az egyes menedzsment eszközök alkalmazásának. (Meggyőződésünk ezek az összefüggések éppúgy érvényesek bármely szervezet vonatkozásában, legyen az a reálszféra termelő, vagy szolgáltató vállalata, vagy akár a non-profit ágazat. Egészségügyre éppúgy érvényesnek gondolom mindezeket, mint akár a közigazgatásra, vagy gépjárműgyártásra.)

Egy saját példán keresztül, egyfajta elképzelésről és gyakorlati magvalósulásáról számolunk be. Arról, hogy az egyes technológiai, módszertani lehetőségek hogyan függnek össze, egymással milyen szerves kapcsolatban vannak, illetve, azt, hogy igazán hatékonyak akkor tudnak lenni, ha megvalósul ezek ötvözete.
Nem elébe menve a konklúzióknak, úgy vélem, hogy nincs megállás, a „változás a norma”, és a menedzsment tevékenység elemeiben is a folyamatos megújulás, innováció biztosíthatja a tartós sikert, és ebben a helyi kezdeményezéseknek, próbálkozásoknak is helyük van.
 
A stratégiáról:
Felmerül a kérdés, hogy lehetséges-e, és szabad-e a mai, és az elmúlt évek rendkívül bizonytalan, nehezen kizsámítható körülményei között stratégiát alkotni egy szervezetnek. A közelmúlt környezeti tényezőit mindannyian ismerjük, mégis az általam feltett kérdésre a saját válaszom az, igen lehet, sőt feltétlenül szükséges, hogy egy szervezet önmaga számára küldetését megfogalmazva rögzítse céljait és azok elérését szolgáló módszereit, akcióterveit. Semmiképp sem vállalkozhatunk arra, és nem is lennénk képesek arra, hogy a stratégiaalkotás, a minőségfejlesztés vagy akár a szervezeti menedzsment ezekhez kapcsolódó különböző definíciós és terminológiai problémakörét bemutassuk.
Inkább azt a meggyőződésünket szeretnénk hangsúlyozni, hogy a különböző technológiai, módszertani lehetőségek végül mind arra irányulnak, hogy egy szervezet megfeleljen a környezeti kihívásoknak, a tulajdonosai és ügyfelei elvárásainak, hogy az erőforrásokat és belső folyamatokat, a szervezeti kultúrát úgy alakítsa és fejlessze, hogy mindezeket összhangba hozva sikeres legyen. Így a vállalati folyamatok újraszervezése, vagy a lean menedzsment, a benchmarking a Balanced Scorecard, vagy a minőségfejlesztési ténykedés, a minőségmenedzsment különböző megközelítései az ISO-tól a TQM, EFQM elemeiig és tovább mind ugyanazt a célt szolgálják.
A stratégiai kérdéskörrel való foglalkozó irodalommal könyvtárakat lehetne megtölteni, miközben még a definíció is nehézkés. Nem más a helyzet a minőségmenedzsment területén. Egy klasszikus és talán konzervatív megközelítésben a stratégiai alkotás lépései a Küldetés megfogalmazásával kezdődnek, amely persze iteratív munka során véglegeződik, a stratégiai alkotás folyamata közben. E dokumentumban a szervezetnek meg kell válaszolnia azt, hogy mit nyújt, mit kínál ügyfeleinek, kik igazából az ügyfelei, kiket tekint igazából azoknak, hol és milyen módon nyújtja termékét, szolgáltatását. Reflektálnia kell arra, hogy mit várnak el tőle, és hogy miben különbözik más hasonló szolgáltatóktól. Ezzel egyidejűleg el kell végezni a külső-, belső környezet vizsgálatát a szervezettől függetlenül létező külső kockázatok, és lehetőségek számbavételét. Be kell azonosítsa a belső működés és erőforrásainak erős és gyenge pontjait a közismert SWOT analízis során. Ezt követően fogalmazhatja meg konkrét szakmai és pénzügyi céljait, majd az azok elérését szolgáló módszereket, stratégiákat rögzítve bontja tovább azokat akciótervekké. Ez utolsó módszertan elemek rendkívül fontosak, mert mint azt korábbi szerzők megfogalmazták; „A szervezetek hatékony válaszai nem azért maradnak el, mert nem ismerik mit kell tenni, hanem azért mert nem teszik meg azt amit felismertek hogy tenni kell, …..és hogy nem új stratégiák gyártásával kell rendszeresen foglalkozni, hanem a már meglévők végrehajtásával kellene törődni.”
„Amit nem tudsz mérni, azt befolyásolni sem tudod” - BSC
1917-ben írta Codman, hogy „amennyiben a kórházak biztosak akarnak lenni abban, hogy egyre magasabb ellátást nyújtanak betegeiknek, pontosan ismerniük kell tevékenységük eredményét. Feltétlenül elemezniük kell az eredményeket, fel kell tárniuk erős és gyenge pontjaikat. Össze kell hasonlítaniuk eredményeiket más kórházak eredményeivel…” 1988-ban az Egyesült Királyságban fogalmazzák meg, hogy az egészségügyi szolgálat leggyengébb pontja az, hogy nincsenek teljesítményt (outcome-ot) mérő számok.
Robert S. Caplan és David P. Norton menedzsment szakirodalmi bestsellere a 90-es évek második felében a Balanced ScoreCard vagy „kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer” a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám rendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési vezetési rendszer keretet is. Noha kétségtelen az egész rendszerben van egy pénzügyi hangsúlyozottság, de deklaráltan mégis négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe; úgy, mint a pénzügyi teljesítmény, a vevők-ügyfelek, működési folyamatok valamint a tanulás és a fejlődés szempontjai. E rendszer nem csupán egy taktikai vagy optikai mutatószám szisztéma, hanem segítségével hosszabb távon képesek a szervezetek megvalósítani stratégiájukat. Mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, melyek a jövőkép és stratégiai tisztázása mellett azok akciótervekké alakítását is jelentik. A célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása, a tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása, és a visszacsatolás és tanulás elősegítése a rendszer elemei.
Mindezeket a szempontokat különböző megközelítésben és csoportosításban a minőségmenedzsment is tartalmaz(hat)ja, elég, ha pl. csak az EFQM alapkoncepciójára gondolunk, amelyben a vevőközpontúság, a munkatársak szakmai fejlődése és részvétele, a folyamatok és tények középpontba helyezése, a vezetés és a célok megfeleltetése és egysége, az eredményorientáltság szerepel. Az önértékelés, önfelmérés vagy a külső szakértői értékelés során pedig számszerűsíthetően kell minősíteni az egyes szegmensek elért eredményeit.
Intézményünkről:
Rendelőintézetünk 125 ezer ember járóbeteg szakellátásáért, és gondozásának tevékenységéért felelős. Három nagyobb, és több kisebb telephelyen működik. Korábban a Szent Margit Kórház integrált része volt, és 2004 óta Budapest III. kerület Önkormányzatához tartozik mint önálló rendelő. Korábban Közhasznú társasági formában, jelenleg nonprofit Kft.-ként működik. 250 alkalmazott munkatársunk mellett kb. 50-en részállásban, vállalkozóként munkálkodnak. 27 szakrendelésben, 4 gondozóban évi kb. 500 ezer orvos-beteg találkozó történik. Integrált minőségirányítási rendszerünket 2005 év végén vezettük be, majd 2006 nyarán tanúsítottuk, azt ismételten megerősítettük, és folyamatosan fejlesztettük.
2006-ban  MSZ EN ISO 9001: 2001. és a Járóbeteg Ellátási Standardok    szerinti tanúsítás történt.
2009-ben pedig MSZ EN ISO 9001: 2009 és a Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok szerint volt az újra tanúsítás.
 
Projekt bemutatása:
Intézményünk 2007 év végén, 2008-2010 közötti időszakra vonatkozóan készítette el középtávú stratégiai tervét, amelynek célja az volt, hogy középtávon kijelölje a célokat, és azok elérését szolgáló módszereket. Azokat, amelyek az intézmény sikeres szakmai, gazdasági működéséhez, elismertségéhez vezetnek. Küldetésünkben megfogalmaztuk, hogy ügyfél (páciens) központú igényes szakmai ellátást biztosító, és professzionális működésre törekvő, stabil gazdálkodású intézmény kialakítására törekszünk, melyben az alaptevékenységünket képező járóbeteg szakellátás mellett a megelőző szemléletű egészségügyi tevékenységnek is helye van, és megfogalmaztuk, hogy széleskörű kapcsolatrendszerben elhelyezkedve, innovatív megoldásokat fejlesztve elkötelezettek vagyunk abban a tekintetben, hogy Óbuda-Békásmegyer lakosainak egészségi állapota, ezáltal életminősége javuljon.
A dokumentumunkban elemeztük a külső, belső környezetet, és elsődlegesen a külső tényezők tekintetében mutatkozó bizonytalanság mellett is prognosztizáltuk a közforrások várható szűkülését, a lakosság elvárásai és a lehetőségek közötti konfliktus potenciál növekedését, az adminisztrációs feladatok növekedését és a humán erőforrás problémakörét is. Áttekintettük a belső működésünk kedvező elemeit, a már jelenlévő szolgáltatásközpontú megoldásokat, az egységes és elkötelezett szakdolgozói gárdát, és számba vettük működésünk kritikus elemit, mind infrastrukturális mind egyéb vonatkozásokban. Mindezeket követően megfogalmaztuk fő céljainkat, melyek az alábbiak voltak:
·        a rendelőintézet közvetlen ügyfeleinek, Óbuda-Békásmegyer lakosainak elégedettsége, az intézmény elismertsége,
·        az üzemgazdasági null szaldó, a bevételi források bővítése,
·        a tulajdonosi elégedettség,
·        munkatársi elkötelezettség és elégedettség.
Ezt követően négy - az intézet működését meghatározó és jellemző (és a fent említett BSC-vel összhangban lévő) – szegmensben fogalmaztuk meg azok jelentőségét, az azokhoz kapcsolódó elvárásokat (eredményeket és eredménymutatókat), stratégiai célkitűzéseket és a célok elérését tükröző teljesítménymutatókat, teljesítményokozókat, akcióterveket. Rögzítettük a kívánatos kvantitatív célértékeket, intézkedéseket.
A négy terület:
·        ügyfelek,
·        belső működési folyamatok,
·        pénzügyi terület,
·        fejlődés, tanulás.
Az ügyfelek nézőpontban arra kerestünk választ, mit várnak el tőlünk ügyfeleink, betegeink; víziónk megvalósításában hogyan kell a kerület lakosaira tekintenünk.
A belső működési folyamatok körében azt kerestük, hogy mely folyamatok területén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk, a kerület polgárainak elismeréséhez mely folyamatokra kell koncentrálnunk.
Pénzügyi területen nyilvánvalóan a stabil kiegyensúlyozott működés a cél, amely megfelel a tulajdonosi elvárásoknak.
A fejlődés, tanulás metszetben pedig arra kerestünk választ, miként őrizhetjük meg változási és fejlődési képességünket, hogy szolgáltatásaink és azok minősége egyre javuljon, és közben kellően reflektáljunk a külső körülmények változására is.
Egy összetett mátrix rendszerben foglaltuk össze az összes nézőpontot, ezen belül került rögzítésre az egyes alszempontok, és mindezekhez tartozóan a stratégiai célkitűzések, kapcsolódó mutatószámok, célértékek, akciótervek. Példaként ezekből néhányat bemutatunk.
Az ügyfelek szegmensben az ügyfelek elégedettsége és megtartása területén stratégiai célkitűzés volt az elégedettség és ismertség növekedése. A kapcsolódó mutatószám a betegelégedettségi vizsgálat és helyi közvélemény kutatás mutatója, valamint a háziorvosok körében végzett vizsgálat eredménye. Célértékként megfogalmaztuk azt, hogy az indokolt betegpanaszok vagy Egészségbiztosítási Felügyelet elmarasztaló feladatainak aránya 0,0001 alatt kell, hogy legyen. A közvélemény kutatási, elégedettségi és háziorvosi vélemények kedvező minősítése el kell érje a 90%-ot. Mindezekhez kapcsolódó akciótervek voltak a szolgáltatások körülményeinek fejlesztése, (komfort, várakozási idő, előjegyzés), a háziorvosi kapcsolatrendszer többszintű erősítése, a reprezentatív vizsgálatok elvégzése és értékelése, az alapellátás szakembereivel a szakmai és ügyviteli tekintetű konzultáció, tudományos és kötetlen találkozások szervezése.
Ugyancsak az ügyfelek nézőpontban fogalmaztunk meg egy másik stratégiai célkitűzést, amely az egészségkultúra és a preventív szemlélet célkitűzését, és a közvetlen kapcsolatépítést a lakossággal rögzítette. Mindezek mutatószámaként a rendezvényeinken megjelenő lakosok, háziorvosok számossága szerepel, célértékként pedig megfogalmaztuk, hogy rendezvényeinken, éves szinten megjelenő lakosok száma érje el a 2 000 főt. Akcióterveink között pedig Szabadegyetem megszervezése, Háziorvosi Teadélutánok, az Óbudai Egészségolimpia projektje, betegegyesületi kapcsolatfelvétel szerepel.
De megfogalmaztuk stratégiai célkitűzésként új szakmai szolgáltatások fejlesztését, amelyet ezek számosságával, bevételével és a közvélemény kutatás eredményeivel, mint mutatószámokkal kapcsoltunk össze, célértékként évente 3-5 új szakterület, specifikum vagy piaci szolgáltatás megjelenése lett megjelölve, és a szűrőprogramjainkon minimum évi 1 000 fő megjelenését vártuk el. Mindezekhez akcióterv szinten speciális ambulanciák indítása, és „piaci szolgáltatásfejlesztés”, valamint az egészségkultúra fejlesztéséhez tartozó programok tartoztak.
A belső működés folyamatainak nézőpontban kulcsfolyamataink minőségfejlesztése kapta a prioritást. Itt a vezetői információs rendszer működtetése, meglevő szolgáltatásaink fejlesztése, a kommunikációs csatornáink erősítése, stb. szerepelnek számos kapcsolódó mutatószámmal, célértékkel és akciótervvel. Pl. a kommunikáció területén az elektronikus, internetes, de nyomtatott alapú háziorvosi hírlevelek, weblap, intranet fejlesztés, médiakapcsolatok, belső értekezletek, beszámolók rendje, vagy a szolgáltatásfejlesztésnél az akadálymentesítés megoldása, gyermekváró-őrző kialakítása, stb. szerepel.
Természetesen nem térhetünk ki, és részletesen nem tudjuk bemutatni minden nézőponthoz csatlakozóan az elvárt eredmény, célkitűzés mutatószám, akcióterv rendszert. Az előzőeket csak példaértékűen jeleztük a megközelítés bemutatására.
Az elmúlt évben, a középtávú stratégiai terv félidejében időközi értékelést tartottunk, tételesen végigvizsgálva az egyes célkitűzések megvalósulását, vagy éppenséggel azok hiányát. Számos vonatkozásban kedvező eredményeket tudtunk regisztrálni, de volt nem egy olyan terület, ahol bizony kezdeti elvárásaink nem teljesültek. Az okok között számos tényezőt tudtunk beazonosítani. Volt olyan, ahol saját energiáink, és erre fordított figyelmünk hiánya okán nem tudtunk jelentős előrelépést még elérni, pl. a bevételeinket, forrásainkat növelő piaci szolgáltatások volumenében. Máskor, pl. az infrastrukturális fejlesztések, radiológiai eszközpark megújítása, ill. annak elmaradása tekintetében az külső okokra volt visszavezethető. Összességében a kép nem volt kedvezőtlen és tekintettel arra, hogy a középtávú program félidejében voltunk, nem is volt várható, hogy minden célkitűzésünk eredményesen teljesüljön. Az viszont jól megállapítható volt, hogy kezdeti alaptételezéseink tulajdonképpen hosszútávon is helytállóak voltak és a küldetésünk, fő céljaink és stratégiai célkitűzéseink tekintetében azokat nem kellett módosítsuk.
 
Ajánlás
Mindezek konklúziójaként önmagunk és mások számára is ajánlásként, és megerősítésként is azt tudnám rögzíteni, hogy minden külső, változó és nehezen kiszámítható körülmény ellenére az „elképzelés vezérelt”, tudatosan végiggondolt tervszerű intézményi menedzsment magatartásra kell törekedjünk, még ha időnként éppen az előbb említett külső körülmények, de akár belső krítikus, vagy konfliktus helyzetek is az „eseményvezérelt” irányba tolják el napi munkánkat. Fentiek mellett igen fontos, hogy a főbb célkitűzéseinkhez indikátorokat rögzítsünk, és napi operatív akciótervekre fordítsuk le a célok eléréséhez vezető ténykedést. Hosszabb távú, nagyobb jelentőségű programok esetén pedig, ha lehet, szabályszerű projektmenedzsment technikákat alkalmazva projektesítsük azokat. Nem megkerülhető természetesen a változásmenedzsment mindazon ajánlásai, amelyek – néha még a kevésbé nagy horderejű változások esetére is-, kedvező megközelítéseket nyújthatnak.
Úgy gondoljuk, hogy az egészségügyi intézmények életében az utóbbi 15-20 évben megjelenő, a társadalmi, gazdasági szféra egyéb területén bevált menedzsment technológiák egyrészt jól alkalmazhatók, másrészt felfrissítették, gazdagították az egészségügyi szolgáltatók működését és irányítását. Emellett úgy véljük, hogy mindezek a megközelítések az intézményi szintről a makroszintre is transzponálhatók, ill. ott is érvényesek, tehát akár ágazati, kormányzati szinten is meg kell, meg lehetne fogalmazni a „mission statement”-et, és ehhez csatlakozóan a szervezeti szinten bemutatott SWOT analízist, célkitűzést, célok megfogalmazását, stratégiákat, mutatókat, akcióterveket készíteni.
Mindezek mellett úgy véljük, hogy egyetlen menedzsment technológiai módszer sem abszolutizálható, egymást gazdagítva más-más nézőpontot erősítve, más-más hangsúllyal adnak lehetőségeket és eszközöket a kisebb-nagyobb szervezetek működésének támogatásához vagy szakmapolitikai megfontolások érvényesítéséhez, ágazati irányítás támogatásához.
 
 

Szakmai indikátorok fejlesztése, avagy új utak keresése a Szent Margit Rendelőintézetben
Dr. László Klára és Tóth Andrea
(Szent Margit Rendelőintézet, Budapest-Óbuda)

Az utóbbi évtizedekben mindinkább nemzetközi és hazai tendencia és elvárás, hogy a szolgáltatók törekedjenek az egészségügyi ellátás átláthatóságára, az azonos ellátási szintek összehasonlíthatóságára.
Az egészségügyi intézményekben a minőség irányítási rendszer részét képezik az indikátorok mind strukturális, mind szakmai vonatkozásban.
A nemzetközi valamint a hazai gyakorlatban folyamatosan bővül az indikátorok köre. Elsősorban a kórházi ellátás, az utóbbi időben pedig az alap ellátás területén.
Járóbeteg ellátási szinten 2009-ben az EB felügyelet nem kötelező jelleggel széleskörű felmérést végzett, és elsősorban az egészségügyi struktúrára vonatkozó indikátorokat határozott meg.
Azonban mind nemzetközi, mind hazai vonatkozásban igen kevés szakmai indikátor található a járóbeteg ellátás területén.
Intézetünkben célul tűztük ki az egészségügyi ellátás minőségének, szakmai tartalmának folyamatos javítását a szakmákra specifikus un. szakmai indikátorok bevezetésével. Ezáltal a saját munkánk eredményességének objektív mérésére, szakmai munkánk minőségének javítására nyílik lehetőség.
 
 Szakmai Indikátorok a Szt. Margit Rendelő Intézetben
Intézetünkben 2005-ben vezettük be az Integrált MIR rendszert.
2006-ban MSZ EN ISO 9001: 2001 és a Járóbeteg Ellátási Standardok szerinti tanúsítás történt.
2009-ben pedig MSZ EN ISO 9001: 2009 és a Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok szerint volt az újra tanúsítás.
Az indulástól kezdve elkötelezettnek érezzük magunkat az egészségügyi ellátás minőségének folyamatos javítására, saját munkánk eredményességének, az ellátás szakmai tartalmának mérésére.
Ezért minőségirányítási, minőségfejlesztési rendszerünk részét képezte kezdettől fogva az indikátorok képzése.
Az első szakaszban a Magyar Egészségügyi Standardok Kézikönyv által előírt indikátorok monitorozása történt.
2007-től osztályonként indítottuk el az általunk meghatározott szakma specifikus indikátorok kifejlesztését, monitorozását.
2009-ben országos szinten az EBF által kidolgozott járóbeteg ellátási indikátorok szerepelnek az internetes honlapon, ahol az intézetünkre vonatkozó indikátorok is szerepelnek, mivel Intézetük fontosnak tartotta a nem kötelező jellegű felmérésben való részvételt.
A szakmai indikátorképzés folyamatában először szakmánként 1-3 témakör megjelölése,a minőségi problémák meghatározása, indikátorok megnevezése, számláló-nevező definiálása, adat források meghatározása történt meg. Külső szakértők segítségével javításokat, pontosításokat hajtottunk végre.
2008-ban megtörtént az indikátorok első éves kiértékelése.
Dr. Margitai Barnabás az EMKI főigazgatójával történt konzultáció, aki az eredmények alapján az alábbi javítási javaslatokat tette.
Az adott szakterülettel kapcsolatos célokat egyértelműen fogalmazzuk meg, vagyis mit mérünk, mit akarunk elérni.
Olyan célok meghatározását javasolta, amelyek az orvos munkájától függenek, és annak alakulására az orvos hatással lehet.
A célok igazodjanak a már meglévő szakmai protokollokhoz. (hazai, nemzetközi).
Tűzzünk ki cél értékeket (ha van adat, saját, hazai vagy nemzetközi értékekhez viszonyítva)
Törekedjünk az egyszerű dokumentálhatóságra.
A javaslat alapján osztályonként elvégeztük a célkitűzések megfogalmazását, célértékek meghatározását, az értékeket befolyásoló körülmények kockázatok megfogalmazását.
2009-es adatok értékelése és elemzése után a felmerült hibák alapján további korrekciókat végzünk.
Az indikátor képzés bevezetésének és megvalósulásának feltételei
·        Szakmák meggyőzése az indikátorok bevezetésének fontosságáról
·        Szakmánként megfelelő indikátorok kijelölése ill. kiválasztása
·        Adatgyűjtéshez szükséges program kifejlesztése
·        Adatgyűjtés megvalósítása, a betegdokumentáción belül külön adatbevitellel, ami plusz feladat az egyébként is nagy mennyiségű adminisztrációval leterhelt rendeléseken.
Néhány osztály indikátorának bemutatása
·        Psychiatriai gondozó
·        Indikátor megnevezés
·        Psychiatriai beteglátogatások száma
·        Addictológiai beteglátogatások száma
·        Minőségi probléma
·        Psychiatriai gondozó tevékenységének helyzetét, minőségét, hatékonyságát méri fel, ennek alapján a módosítások szükségességét mutatja
·        Gondozott beteg látogatásának monitorozása: OK: a gyógyulást nagyban elősegíti, ha meghatározott időszakonként helyszínen is tájékozódunk a páciens tárgyi, családi viszonyairól, a gyógyulás feltételeiről, a szociális változásokról
·        Számítás módszere
·        Számláló: meglátogatott betegek  
·        Nevező: összes gondozott beteg    
·        Indikátor típusa: %-os arányszám
·        Adatgyűjtés: betegdokumentáció
·        Befolyásoló tényezők:
·        Dolgozói létszám (a jelenlegi feladathoz elegendő)
·        Fogadókészség a betegek részéről (az általános közhangulat ellenére eddig el tudtuk fogadtatni a betegekkel ezt az együttműködési formát)
·        OEP finanszírozás (a korábbiaktól eltérően a jelenlegi látogatások jobban finanszírozottak)
·        Célkitűzés:
·        A meghatározott betegcsoporttal történő szoros együttműködés kialakítása, javítása.
·        Célérték
Évente minimum egyszer otthonában meglátogatni a beteget. Jelenlegi munkarendünk évi 2500 látogatást tesz lehetővé, tehát kb. 720 gondozottunkat többször is meglátogathatjuk.
Értékelés
Psychiatriai gondozott betegek látogatásának monitorozása
Év
betegek száma
látogatások száma
látogatás/gondozott
célérték
2008
551
756
1,4
1
2009
716
1245
1,7
1

 

Addictológiai gondozott betegek látogatásának monitorozása
 Év
betegek száma
látogatások száma
látogatás/gondozott
célérték
2008
45
72
1,6
1
2009
31
138
4,4
1

 

Bőrgyógyászat
Epicutan teszt értékelése
Minőségi probléma
A standard epicutan teszt eredményeit összehasonlítjuk a betegvizsgálat során felmerülő kiváltó okokkal. A vizsgálat magas költségigényű, célszerű kerülni a felesleges kiadásokat.
Indikátor megnevezés: Minél több esetbenlegyenazonos az igazolt és feltételezett allergen
Számítás módszere
Számláló: A feltételezett diagnózissal azonos eredmények száma
Nevező: Az elvégzett epicutan tesztek száma
Indikátor típusa: %-os arányszám
Adatgyűjtés: betegdokumentáció
Befolyásoló tényezők
1. Gyógyszerszedés (antihistamin, steroid) álnegatív eredményhez vezet.
2. A betegség aktív stádiumában a tesztelés kontraindikált, mert álpozitív eredményhez vezet.
3. Angry back jelenségnél (nagyon erős pozitív teszteredmény felerősíti, befolyásolja a körülötte lévő tesztanyagok értékelését, ekkor a próba megismétlése szükséges az anyagokat egymástól jól elkülönítve.
Célkitűzés
A gondos betegvizsgálat (anamnézis és felvételi status) folyamán konkrétabban, pontosabban nevezzük meg a betegséget kiváltó okokat, allergéneket.
Célérték
Az általunk feltételezett (a betegséget kiváltó) tényező, allergén, irratatív anyag 65 %-ban egyezzen meg az epicutan tesztelés során kapott eredménnyel.
Értékelés
Év
epicutan teszt száma
feltételezettel azonos dg. szám
arányszám
 
célérték
2008
43
20
46 %
65 %
2009
11
7
68 %
65 %

 

Cardiológia:
Minőségi probléma:
A kardiológiai szakrendelésen megjelent, ischaemiás szívbetegség irányában non-invazív módon kivizsgált, és invazív vizsgálatra küldött betegek közül a pozitív eredménnyel zárult esetek arányának meghatározása az összes katéterezett paciens körében.
Indikátor:
Pozitív katéterezés eredmények aránya
Számítás módszere
Számláló: pozitív esetek száma        
Nevező: az összes invazív vizsgálatra küldött beteg száma
Indikátor típusa: %-os arányszám
Adatgyűjtés: betegdokumentáció
Célkitűzés
A nemzetközi statisztikai adatoknak való megfelelés, ami szerint a jó eredmény mintegy
75 %. Azaz a non-invazív vizsgálatra küldött betegek közül, azok mintegy háromnegyede, invazív eljárással is pozitívnak minősüljön. Ennél lényegesen nagyobb arány azt jelenti, hogy pozitív esetek nem kerülnek beutalásra. A kisebb arány felesleges vizsgálatok tömegét jelenti.
A cél elérésének módja
A hazai és nemzetközi protokollok szerinti vizsgálati eljárások alkalmazása
Befolyásoló tényzők
A non-invazív vizsgálati eljárások szenzitvitása, és specificitása
 
Értékelés
Év
összes invazív vizsgálat
pozitív esetek
arányszám
célérték
2008
11
         8
         72,7 %
75 %
2009
19
         14
         73,6 %
         75 %

 

Néhány indikátor, ami nem bizonyult sikeresnek
Gastroenterológia
2008-as indikátor megnevezés
Gondozott, PPI-t szedő refluxos betegek állapotának időbeli követése panaszok alapján
Minőségi probléma
Endoscopos vizsgálattal igazolt refluxos betegek életminőségének nyomon követése
„quality of life” kérdőív segítségével.
Számítás módszere
Számláló: tünetmentes esetek száma
Nevező: endoscopiával igazolt refluxos betegek száma
Indikátor típusa: %-os arányszám
Adatgyűjtés: 3 havonta kitöltött kérdőívek értékelése
Befolyásoló tényezők
Betegcomplience
Környezeti tényezők
Értékelés
Nem megfelelő adatok miatt sikertelen volt a betegek nyomon követése.
Feldolgozás során felmerült problémák:
Betegek nem jelentek meg a kontrollon
Háziorvosok módosítottak a javasolt gyógyszeren
Rendszertelen gyógyszerszedés
Környezeti befolyásoló tényezők (dohányzás, munkahelyi stressz) rontották a kezelés eredményességét, melyre az orvosnak nincs ráhatása.
 
Fül-orr-gégészet
Indikátor megnevezés
Rhinitis allergiás betegek tünetmentességének (életminőségének) nyomon követése
Minőségi probléma
Jelenleg a lakosság 1/3-a allergiás. Magasak a kezelési költségek. Nem megfelelő kezelés következményei a szövődmények kialakulása (sinusitis, asthma), melyek szintén növelik a kezelési költségeket. Betegek munkavégzésének minősége romlik
Számítás módszere
Számláló: tünetmentes esetek
Nevező: rhinitis allergicaban szenvedő betegek száma
Indikátor típusa: %-os arányszám
Adatgyűjtés: Beteg dokumentációban külön rögzített adatok
Feldolgozás során felmerült problémák:
Betegek nem jelentek meg a kontrollon
A beteg máshol íratta fel a gyógyszert
Rendszertelen gyógyszerszedés
Környezeti befolyásoló tényezők (dohányzás, munkahelyi stressz)
Alternatív gyógymódok alkalmazása
Gyógyszerfelírási rendelet módosítása: kiemelt támogatás megszüntetése, gyógyszerfelírás liberalizációja.
Adatrögzítés hiányossága. Nem minden eset került dokumentálásra.

 

Év
Tünetmentes esetek
Kontrollon megjelentek
arányszám
 
célérték
2008
28
35
80 %
Nincs meghatározva
2009
69
139
52,9 %
85%

 

 Szöveges értékelés:
2008 évhez képest emelkedett a vizsgálatba bevont esetek száma, de még mindig relatív alacsony, melynek valószínű oka, hogy nem került minden eset regisztrációra.
A kontrollos betegek aránya 2008-hoz képest emelkedett.
A 2009-ben a kontrollon megjelent betegek 52,9 %-a tünetmentes. A 2008-as évhez képest ez a százalékos arány 82 %-ról csökkent le.
A csökkenés oka lehet az, hogy a betegek inkább akkor fordulnak szakorvoshoz, ha panaszuk van, míg ha panaszmentesek, inkább a háziorvosnál íratják fel a gyógyszert, vagy esetleg nem szednek gyógyszert. Több esetben derül ki, hogy a beteg enyhe panasz esetén inkább nem szed gyógyszert, és nem keresi fel a szakorvost.
ÖSSZEFOGLALÁS:
Erősségeink:
Az intézet minőségfejlesztés keretében a szakmai indikátorok kialakítását, fejlesztését vezette be. Belső igény volt megteremteni a feltételeit a szakmai munka mérhetőségének, minőségi javításának.
Mind a hazai, mind a nemzetközi gyakorlatban egyre szélesebb körben alkalmazzák az indikátorokat, melyek segítségével lehetőség nyílik az intézményekben a szakmai munka minőségének mérésére, valamint hazai és nemzetközi összehasonlítására.
Járóbeteg ellátás területén mind hazai, mind nemzetközi vonatkozásban kevés példa volt.
A szakrendelések saját területükön keresték meg azokat az indikátorokat, melyekkel saját munkájuk eredményességét kívánták monitorozni.
 
Gyengeségeink:
Fontos volt a szakmák meggyőzése az indikátorgyűjtés fontosságáról. Mivel a jelenlegi informatikai rendszerünk nem alkalmas szakmai adatok számszerű gyűjtésére, külön programot kellett kifejleszteni. Ez azonban a mai napig is igen nehézkes, plusz feladatról, az amúgy is sok adminisztrációval terhelt rendelésekre.
Adminisztráció hiányosságai miatt nem kielégítő az adatgyűjtés.
 
Veszélyek:
A nem megfelelően szervezett beteg utak miatt, a rendelésre nem térnek vissza a betegek
Rossz beteg compliance.
A betegek további kezelésre kerülnek más intézményben
Más rendelésen terápiamódosítás történik
Új rendeletek miatt megváltozhatnak beteg utak, vagy gyógyszerfelírási szabályok
 
Lehetőségeink:
Intézeten belül a szakmai, ill. adminisztratív munka javítása
Nem megfelelő indikátorok helyett újak keresése, vagy amennyiben lehetséges hazai vagy nemzetközi indikátorok átvétele.
Általánosnak mutatkozó problémák továbbítása a szakmai fórumok felé.

Hozzászólások

Nincs hozzászólás...

Hozzászólás előtt be kell jelentkezni:
BELÉPÉS
Pro-Qaly

Legfrissebb hozzászólások